谁来争夺顾客心理空间
据说在沃尔玛眼里，零售商、供应商分为三种。
零售商方面：一种零售商是自己拥有设计能力、创新能力，可以引导消费时尚。它的管理结构非常完善，可以预见整个市场的趋势，下单非常准，这种零售商“具有成熟度”。
第二种零售商有一部分的设计能力，对市场也有某种程度的预测能力，也有补货能力。什么叫补货能力?零售店里的产品通常分两种：一种是应季品，只销售一段时间，卖完后就不再进货;另一种是常销品，即未来6个月或1年内会不停地销售，因而需要补货。常销品在具有规模的店里面占75%～80%的销售额，其补货听来简单，“多进点货就好了”，但是多进货会积压库存、资金，影响其他产品的采销，所以补货能力的高低从一定程度上体现了零售商的成熟度。
最后一种是成熟度低的零售商，它没有什么设计能力，也不怎么了解消费需求，每一次定采购方向，都是到供应商的样板间里，喜欢什么就挑什么。
超低价、超值的九川饰品店货架营销的实质其实是围绕消费者多变的需求来适应和引导的。其模式本来就应该是多变的，不可能一种模式能适应所有的产品。 
随着饰品产业的高速发展，传统的广告轰炸、价格战等普通的营销手法已越来越难引起客户的购买欲望了。所以说营销差异化成了当前饰品企业需要正视的主题，特别是产品的差异化和持续创新，就显得格外重要。
当新的细分市场开辟出来后，我们的目标并不只是在新细分市场做到一，更关键的是，我们要利用局部的一，去争取整体的一。
即新品细分的极目标，并不是只做新品一，而只是希望通过首先切割“新细分市场”这个分众市场，撕开市场缺口，创建一个时尚品牌，形成一个分众产业，然后以这个分众产业为基础，向大众市场扩张，最终扩展成一个大众市场。
如此，企业就可根据这一策略，每年推出若干个新品，一年打造出一个局部一，化整为零，积小胜为大胜，积少成多，终有一天，化零为整，企业整体优势就这样被锻造出来。
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