大润发大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个，而在中国这个数字仅为2.4。大润发在2009年迎来大爆发。当年，大润发包括欧尚营业收入即达454亿元，占据11.2%的市场份额，与沃尔玛包括好又多持平，超过华润创业和家乐福。同时在单店销售额方面已成。更值得关注的是，当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时，当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时，大润发则几乎没有出现过类似丑闻。 “他是一个能创造dynasty朝代的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。 “没有菜鸟，也没有家”黄明端并非大卖场老将。事实上，41岁前，黄几乎从未逛过传统市场、大卖场，此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。1990年代末台湾纺织业日薄西山，润泰集团开始寻求转型扩大事业，转向保险、金融事业如安泰人寿、永丰银行等及流通事业如大润发。曾和黄明端同在润纺工作的台湾科技大学企管系林丙辉回忆，黄对工作极为投入。黄在当生产中心时，常会半夜二三点起床巡视工厂。“大家都知道，有黄在，没人敢混。”林丙辉说。创业初期，大润发高层均无零售业经验，但几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他同业者的不同点。“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。由于具有工业地产的运作经验，黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的不同就在于其附属的超大的商店街。黄明端发现，大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛，大润发可享受租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。黄明端展现了惊人的学能力。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、t型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。

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