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该项活动以“对一张纸屑sayno”为口号，生动反映了该项活动追求的标准。除了加油现场、便利店外，员工宿舍、外租场地以及周边区域都是此次活动整治的范围，做到“无暴露垃圾，无脏点死角，无乱张乱贴”的“三无”标准，还加油站干净整洁的环境。
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　　因时而变：温馨的销售氛围，会给进站顾客带来愉悦的购物享受，102站非常注重氛围的打造。当旅游季节来临，员工会将店里布置成清新的海洋风。同时做好订货准备，青岛啤酒、武夷山水、崂山矿泉水等爆款商品一应俱全，许多定制礼盒成为旅游顾客的。　　【三变】在非油销售中，实现因时而变、因势而变、因人而变，有效提升油非转换率。
本次战略合作框架协议的签署，一是折射出了彼此间的信赖和支持，体现了军民鱼水情的深厚情谊；二是标志着沈阳石油分公司与辽宁边防总队将进一步加强往来，增进信任和友谊，形成强大合力，在新的起点上为边防部队工作实现新突破做出更大贡献。同时，沈阳石油分公司也将在合作的过程中不断改进提升加油站经营管理水平，为官兵车辆用油提供更好的服务。
目前，中国成品油零售市场规模超 3 万亿，年均增长 8%。而中石油和中石化仅占据一半的油站网点，中小加油站网络存在快速互联网化整合的机会。这里面有两个驱动力在主导该行业的发展： 第一、上游炼化环节存在巨大的产能过剩。现在和十年前不同，那时候是产能不足，如果你在当时想做加油站，只要找到油卖出去就是赚钱的。而在 2010 年左右，中国第一次出现了炼厂的产能超过了需求。直到今天为止，大概还有 25% 的产能过剩。 产能过剩的直接影响就是行业毛利被推到下游。开车的朋友其实可以计算一下，现在 6 元的燃油价格，其中有 1.5 元是被截留到加油站的，这个行业整体毛利率在 25% 左右，非常挣钱。 当然，这也带来了两个结果：第一就是所有加油站的资产都很重，重资产就会导致并购整合变得非常慢;第二是这个行业从「资源导向」转向「零售导向」。 第二、全国油站数目超过 10 万座，中小加油站比例达到 40%，存在建立第三大全国性品牌的历史机遇。 我们来对比美国市场，在美国有 15 万座加油站，前十占据 70% 的市场份额，是比较典型的高度整合化市场。而在 15 年前，美国有 20 万座加油站，经过多年的整合才发展到今天的状况。 所以，我们判断中国的加油站行业终一定会是集团化作战。因为集团化品牌要比没有品牌的中小加油站更有竞争力，无论是在运营水平、it 系统、采购效率以及人员培训等方面，大的加油站都要比小加油站更有优势。 这是当时我们看到的机会，也是整个行业里大家想去做这件事情的原因。那么，谁能成为中国加油站行业的第三品牌呢?目前，中国的第三和第二品牌相差 20 倍，这是非常不正常的现象。中石油和中石化的油站数量占比为 50%，但是销售额占比却达到 75%。 由于这两个巨头的存在，导致整个行业在过去十几年其实是缺乏创新的。大部分的加油站都没有自己的销售管理系统，所以这些加油站缺少从「信息化」到「互联化」再到「一体化」整合的条件。从我们的角度来看，我们认为这两大巨头对于市场有一定帮助，但是大而不强，他们在运营效率、it 系统、以及品牌建设等方面的投资都是不足的。 那么，如何帮助这些民营加油站提高效率呢? 我觉得对于很多线下长尾生意的整合，都满足一个类似的条件，就是对于他们来说挣钱是很重要的。但是我们应该帮助他们整合什么呢?是品牌，还是引流，又或者是供应链?不同的行业应该有不同的玩法。 对于加油站行业来说，过去两三年大家都在尝试，是不是可以帮助加油站做引流，其中容易理解的就是支付和营销。 加油是典型的高频高客单价场景，同时也是普通私家车全生命周期中大的成本组成。如果按照普通国产轿车的生命周期为 6 年来计算，整个加油成本占比达 50%。 另外，加油站的服务标准化程度非常高，一般都是 92 或者 95 号汽油，而且加油的流程也比较标准化，非常适合做技术化的改造。 传统加油场景痛点明显，改造潜力巨大。和一般的零售商店不同，加油站有一个很大的特点是双闭环，即一个是前庭，另一个是便利店，而 70% 的用户是不进便利店的。另外，加油站卖的是流体，所以它的交易行为必须通过加油机来实现。 对于加油站来说，它的痛点有很多，包括：获取新客户难、老客户留存率低、高峰期运营低效、低峰期资源闲置、非油品销售差、现金安全性低等。 同样，对于用户来说也有很多痛点，例如：人车分离、排队拥堵、支付繁琐、油品价格与质量信息不对称等。 车到加油希望颠覆传统加油的车到模式。一方面为用户提供口碑放心油站、油价折扣、油品与非油品车上一键下单与支付，帮助用户节约 70% 至 80% 的时间;另一方面，为油站创造收益，包括：品牌提升、线上引流、用户粘性提升、服务效率提升、非油品销量提升、资金安全等。 通过技术和模式创新，车到加油想打造未来智能加油站一站式服务体验，实现加油不下车、支付不排队、优惠信息随时享，并且提供全套用车相关服务接口。我们要做的是加油站的 it 化系统改造，让 80% 以上的用户都能成为会员。 另外，车到加油已经在非油/车后摸索出成功的变现/增值模式。我们服务的加油站里面，有两个连接点，一个是非油品的销售，即便利店商品的购买;另一个是跟汽车后服务市场的对接。当然，我们并没有更大的野心，要满足用户所有的需求。我们会去满足用户的特定需求，例如：桶装水等比较高配且体积大或者笨重的商品，用户在加油站就可以坐在车上下单完成购买，服务人员打开汽车尾箱搬上去，它的场景体验还是不错的。而在汽车后服务市场方面，我们尝试的就是机油、添加剂、三滤更换等。 在充分运营的条件下，单个活跃用户在非油品销售和汽车后服务市场可以为油站带来 270 元/年的额外收入。 车到加油是站在加油站的业主和用户之间，帮助不同类型的加油站提供不同的服务。比如对于那些零散的加油站，我们只会做一个初步尝试;如果像国有或者外资的加油站有更多品牌营销的需求，我们可以帮助他们做「支付+营销」的解决方案，提升运营能力。 我们通过两年的实践，总结出来：对于一个需要提高效率，且中长尾的线下生意，你需要去不断思考他们做的不好的地方，而你自己又能够真正帮助他们去改善和提升效率，这就是价值所在。车到加油的愿景就是要做加油站的汉庭酒店。 加油站的老板虽然经营水平不高，但是他们的能力特别强，能够在地方上拿到牌照，这其实是很需要资源的。我们能做的就是帮助加油站做好品牌运营，特别是 it 系统的搭建，终帮助他们做出综合运营解决方案。 经过两年多的发展，车到加油已经在全国合作近千家加油站。我们希望终在全国范围内拥有数千家加油站网点，利用大数据来帮助他们提升运营水平，终成为中国大的油品零售连锁加盟平台和网络。
撬装加油站与普通加油站相比，相同点在于都是经营成品油，都是属于易燃、高危行业；两者大的不同点在于油站以房地产为依托，不能移动，属于不动产，安全环保等技术要求必须在建站过程中实现，建设成本高昂；而撬装加油站是可移动机器设备，相对，属于动产，安全环保等技术要求在制造设备过程中解决，建站成本低。考虑到这些因素，撬装加油站可以被视为有资质经营成品油企业的加油终端延伸，例如视为某个特定加油站的业务延伸。当然如果法律要对撬装加油站进行特别的规定，即使设立一个的个体，也应当有别于新建普通加油站的条件，否则撬装加油站将失去它的优势而难于推广。❖撬装加油站究竟是一个的个体还是特定油品销售企业终端的延伸？

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