青岛市费用价格
一、有关先期投资的思考
问题：本公司是某汽车厂家的正规特约经销商。泡沫经济破裂后经过许多年的萧条，这几年总算有了好转，销售额和利润都顺利上升。近厂家采取了积极的扩张政策，推出强有力的措施，在汽车的环保和安全方面采用更先进的技术，发表了四年中销售台数倍增的计划，并强烈要求我们经销商也要先期投资，销售阵容要倍增，销售据点要增加等等。
现在本公司有三家店铺，有50名员工，其中推销员15名，一年销售汽车约450辆，每位推销员一年平均卖30辆，月平均2.5辆。
过去我们的银行一直维持在年销售额的三分之一左右。这次要增加服务工场的设备，另外，厂家还要求我们保有库存，所以正在追加数额。为了应对销售的增加，我们还计划附设直营的二手车中心，提高以旧车换新车的差价。为此又需要借贷资金。这样的话，销售额还没增加，却要倍增。
目前来看，利润只是一般，但我们对于厂家提供的促销费依存度很高，厂家的政策变动在很大程度上决定了我们利润的大小，这是现实。
不只是和我们交易的厂家，所有厂家今后对经销商的挑选都会更加严格。据说对于不愿开设新店、销售目标大幅落后的经销商，厂家会采取严厉措施。今后从总趋势看，国内市场已经很难有大的发展，在这种情况下公司能否继续生存，现在到了关键时刻。这种想法虽然看上去非常不切实际，但是你通过观察盛和塾学长们的企业发展史却发现“那些让自己企业实现了飞跃性发展的企业经营者们事实上只不过是具备了创业而已”
要增加销售数量，只有两个办法。一是增加每位推销员的销售数量，二是增加推销员的人数。每个月能卖五六辆的推销员确实有，但仅是例外。这样的人才不是仅靠经验和训练就能培养出的。与其设法增加这种超级推销员，不如招聘新人，经四年培训，把他们培养成每月能够稳定卖出两三辆车的推销员。
新建销售据点需要大量投资，必须慎重考虑。因此，为了实现销售倍增的目标，首先考虑增添推销员、强化促销力。每年新招四名左右推销员，今后四年中实现倍增，确保年销售900辆的销售阵容。
聘用新的推销人员，加强对他们的教育，借以提高客户满意度，就可能减少眼前的利润。即便如此，先期投资也无法回避。我想，或许正因为现在景气低迷，反而应该下决断先期投资。
但是另一方面，确实存在各种令人不安的因素，特别是随着竞争的激化，利润会大幅下降，一想到可能面临严峻的局面，我心里总是忐忑不安。塾长经常强调：“先要稳固脚下的根基，提高利润率，然后再考虑投资。”对先期投资持谨慎态度。那么对于我们现在面临的问题，请问垫长有何指教?
·解答投资要临机应变，控制间接人员增加以扩大利润
我的会计学原则之一，“筋肉坚实的经营原则”中提到“要警惕固定费用增加”。京瓷是生产厂家，设备的优劣往往左右生产效率的高低。即便如此，从创业开始，很长时间内我都强调：“用二手机器设备吧，先忍耐将就吧。”不仅设备投资，凡涉及固定费用的增加，我都非常警惕。人员增加，特别是间接人员的增加控制更是十分严格。
根据你刚才所说，总数五十人的组织中，推销员十五名，占百分之三十。就是说，一名推销员要养三个人（包括你自己)。如果今后每年增加四名推销员，四年后推销员就会增加一倍。
在这种情况下，首先应该让间接人员一个不增，这点很重要。只增添推销员，从刚毕业的年轻人中招收。如果他们赚的钱能够付自己的工资，那么平均每人每年要卖十辆车。问题是：招进的新人要培训多长时间才能达到年销售十辆的目标。在这之前，他们连自己吃饭的钱也挣不来，这就会给经营带来很大负担。要细细算一算，现有的利润能否从容地消化这种新的支出。不能先决定人员要倍增，即使负担不起也要聘用。应该在公司能够承受这种负担的范围内招收新员工。
要花几年不知道，等这些新人平均每人每年能卖三十辆时，公司的利润率就能大幅提升。因为不增加间接人员，新培养出的推销员不需要一人负担三人的费用。如果一人能卖到三十辆，其余两人的工资就全部变为了利润。现在是十五人养五十人，到时是三十人养六十五人，那就轻松多了。那时利润不增数倍才怪呢。
看你们的业绩，今年的销售额增加了，但利润率却有所下降，跌破过去保持的百分之五，这可要特别注意。如果认为销售额增加，费用也要增加是理所当然，那么，结果往往是费用比销售额增加得更快。所以，即使利润增加了也不值得高兴。相反，利润率下滑倒应该作为一个大问题认真考虑。至少要把百分之五的利润率作为目标。如果在招收新员工等先期投资之前，利润率先下滑那就麻烦了。首先要彻底降低现在的各项费用。
你们稳健推进的意识很强，这点很好。既慎重又大胆，我想不会出大问题。低限度要确保百分之五的利润率，在此基础上进行新的投资。
事业的扩展有一个“机会”的问题，这点要注意。所谓“天时、地利”。安全和环保将是一个引起大家关心的重大课题。我感觉你刚才所说的事业很有前景。如果确信那是“商机”的话，就应该果断出手。我主张“在土表正中相扑”，意思就是机会来了要毫不犹豫，迅速出手，为此平时的经营就要留足余裕。在削减费用、全公司节省开支的同时，抓住机会积极投资。要让全体员工都理解，这种投资是为了公司今后飞跃性的发展，让大家各自把脚下的根基稳固好。
如果放松控制，那么，增加一名推销员时又会增加一名间接人员。这是绝对不行的。维修服务体制要下功夫改进，但只增加推销员的方针要彻底贯彻。这样做，利润率自然就会上升。
事业越是扩大，经营者越要更加细致地把握经营的实际状况。这里不再重述。不仅是“削减经费”，每个店铺都要单独核算，店长及全体员工都要充分注意、彻底贯彻“销售大化，费用小化”的原则。间接部门也不应该视作仅仅是辅助销售，或许可以把维修与销售分开，另外，二手车中心成立后，因为它的核算方法与新车销售不同，也可以划出来，终将公司分成三个部门，各自都认真实行核算，我认为用这样的方式来经营非常重要。
但是如果我们因为拥有了这些因素而感到满足、不思进取、懒惰懈息的话，那才会成为导致企业无法继续发展的根本原因。
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怎样一种组织建设才能够促使员工在工作中充满活力?什么才是有助于激发下属工作积极性的正确领导方式？应该如何培养年轻员工?
定下目标值，点燃大家的热情，鼓起众人的干劲，向着这目标奋进。这是经营者重要的工作。
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