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施能自告诉《每日经济新闻》记者，现在通过混改，企业更加希望从本地市场到国际市场，都能确保长期发展的态势。从技术上和市场上来看，能够让更多的投资者参与，更加强调开放式和跨界合作。
央企层面，中国联通、中石化的混改动作也一直颇受市场关注。今年3月13日，中石化相关负责人表示，经过5年时间，中国石化销售股份有限公司混改工作基本完成，下一步将择机进行ipo。而中国联合网络通信股份有限公司自2017年完成混改以来，彻底告别此前连续两年盈利能力大幅下滑的窘境，实现了业绩的v型反转。
施能自认为，中石化混改成立销售公司背后有it公司背景，中国联通混改也是希望利用bat的互联网背景，来发挥其平台优势，驱动其创新要素。“混改实际上是看长远，三到五年企业能够持续发展，起到催化作用，促成企业改革发展路径能够得到更好的发展。”
施能自同时强调，混改并不能解决所有问题，也不意味着“一混就灵”。混改只是一种手段，起到要素变革和催化作用，要实现长足发展，还需要在人才体系、防风险体系、创新驱动以及公司治理结构方面下功夫。
●谈人才策略：薪酬体系优化
一直以来，人才与创新，如影随形。随着国企改革不断推进，企业间的竞争日益激烈，对于人才的要求也越来越高。企业对于人才的吸收、管理也出台了相关的激励制度，希望借此发挥人才作用。
施能自认为，国企混改离不开创新，但创新的根本还是在于人才，这包括了技术型人才和具备创新思维的人才。而员工持股能够在一定程度上激励创新，提升员工工作积极性、主人翁意识和责任感。
骨干持股和员工持股在激励和调动国企员工积极性方面作用显著，一些地方国企和央企已在尝试。
德勤中国华西区主管合伙人王拓轩向《每日经济新闻》记者表示，在岗位薪酬设置上，要考虑到岗位产出的重要性和岗位工作复杂程度，要做岗位价值评估。“比如一个注重研发的科技企业，你给传统行政总监的薪酬，可能就难以招到人才，这不是否认行政总监的价值，而是从企业的属性出发而言。”